Planejamentos robustos, complexos e com alto custo, mas que não visam diretamente o atingimento de resultados tangíveis e alinhados à estratégia da empresa. Múltiplos brainstormings, horas de workshops e a busca incansável pelo mindset disruptivo. Este cenário lhe é familiar?
E se disséssemos que cultura de inovação é sobre metas, Retorno sobre Investimentos, do inglês Returning on Investments (ROI), e Retorno de Aprendizado, ou Return on Learning (ROL)?
Para permear a discussão, utilizaremos o conceito de Horizontes de Inovação (imagem 1), proposto pela McKinsey. Por muito tempo, a Inovação focou em H2 e H3, acreditando ser esse o seu propósito. Em um mundo onde não temos tempo para olhar apenas para o longo prazo, são necessários resultados rápidos através da melhoria operacional, utilizando-se a inovação incremental.
Como falamos acima, cultura de inovação é sobre metas. Isso inclui olhar para os produtos e processos da empresa como versão beta β. Ou seja, encarar que, por princípio, tudo é experimental. Além disso, é a busca de criação de valor adicional habilitada por método de inovação, acelerada por tecnologias, métodos e ferramentas emergentes, e com urgência determinada por novas práticas de mercado e comportamentos do consumidor.
Para tangibilizar esses resultados, é primordial ter clareza do ponto de partida, do “former baseline” (imagem 2). A partir disso, intervém-se com a aplicação da estratégia da inovação, a fim de elevar os resultados a um novo patamar. Este, por sua vez, transforma-se em um novo ponto de partida, e, assim, a melhoria torna-se cíclica.
O que chamamos de cultura é, na verdade, uma atitude baseada em visão clara sobre os recursos empregados (input) para obter um resultado (output) em cada value stream da empresa, na qual o papel do gestor é otimizá-los constantemente. Neste processo, além de retorno econômico (ROI), a empresa também ganha aprendizado (ROL).
Cultura de inovação é um mindset voltado a buscar valor incremental. Toda empresa tem um valor “x” de custo e, portanto, uma meta de leads que geram negócios. Como tornar mais eficiente esse investimento do custo existente, apoiando a geração de negócios? Esse é o início do ROI em inovação com foco em H1.
Estruturar uma governança sólida para a inovação é fundamental. Um exemplo prático é a criação de um hub de startups, iniciativa que conecta áreas da empresa com parceiros, fundos de Venture Capital (VC) e startups. Isso facilita a realização de provas de conceito (POCs) e a integração de soluções inovadoras tanto para o core business (H1), quanto para novas oportunidades (H2 e H3).
Também pode ser interessante criar laboratórios internos, como aceleradores de negócios para testar soluções dentro de casa. Além disso, parcerias com fundos de venture capital trazem startups qualificadas, enriquecendo o portfólio de inovação.
Identificar e trazer tendências de inovação para dentro das áreas da empresa, além de trocar experiências com outras lideranças, economiza tempo e nos permite dar passos maiores. Pensando nisso, criamos a comunidade Innovation Leaders, um grupo que reúne +80 líderes de inovação de grandes empresas e conta com diferentes encontros ao longo do ano. Se você tem interesse em fazer parte, entre em contato conosco para mais informações.
Uma dor latente e comum entre líderes de inovação é a falta de alinhamento cultural interno em relação às suas práticas e iniciativas, muitas vezes criando barreiras que dificultam ou travam novos projetos. Para solucionar isso, a área de inovação precisa estar ativamente envolvida na construção da estratégia da companhia. Isso inclui definir dores e metas em conjunto com as áreas de negócio, garantindo a obtenção de impacto real e mensurável.
Nesse sentido, compreende-se a importância da ambidestria organizacional, isto é, validar soluções sem parar a operação. É como “trocar o pneu do carro enquanto ele está em movimento”. Uma vez alinhados os objetivos e métricas da inovação dentro da estratégia da companhia, e tendo clareza do ponto de partida, existem 4 etapas (Imagem 7):
Ao final, deve-se calcular o impacto obtido, tendo em vista as metas traçadas. Além do impacto financeiro, é importante medir o valor de não resolver uma dor, considerando também o reflexo operacional e nas pessoas, apoiando na visão de urgência e da importância das soluções inovadoras.
Por fim, para obter-se uma cultura de inovação efetiva, é necessário compromisso contínuo e integração seamless entre todas as áreas da companhia. É notório que há uma mudança comportamental e de visão dentro das empresas: até recentemente, olhava-se quase exclusivamente para o longo prazo ao definir os objetivos de negócio, ou seja, com foco em H2 e H3. Isso não é errado, tampouco deve ser erradicado. Mas, em tempos de crise como a que o Rio Grande do Sul enfrenta neste momento, as empresas precisam de resultados imediatos (H1). Para ajudar o RS, clique aqui.
Além disso, ao longo deste conteúdo, apresentamos um roadmap valioso para toda organização que deseja se tornar líder em inovação. A adoção dessas estratégias não apenas resolve problemas atuais, mas também prepara as empresas para enfrentar os desafios e aproveitar ao máximo as oportunidades do futuro.
